三轮车企业从不足来看，因为整个行业起步时间短，快速发展时期“萝卜快了不洗泥”的现象很普遍，整体管理还处于低水平的阶段。因为是私有属性投资为主体，绝大多数又都是从作坊式起步的中小公司，早期虽然有其艰苦创业、勤奋务实、勇于创新的优势，但是也表现出家族狭隘经营思维，短期获利唯重、政策守法意识欠缺等诸多问题。

1. 经营者素质亟待提高

因为三轮车产业是作坊式起步的行业，许多企业创业者的基础素质不高，是市场机遇给了他们致富发展的机会，早期因为市场处于膨胀时期，需求远远大于供给，这个时期市场的主旋律是满足需求，所以绝大部分三轮车企业都是在市场竞争严重不足的情况下完成的资本原始积累。然而随着社会经济的发展，产业规模的急剧壮大，需求也呈现稳步增长的情况下，企业间竞争就成为主旋律。对于企业的发展而言，就迫切需要企业的所有者，尤其是直接介入运作的经营者的综合素质要不断提高。由于三轮车企业多数是中小企业组成，企业决策往往是老板个人独裁为主，这就要求决策者要有对市场情况的十分熟悉，对竞争态势的准确掌握，对企业资源的综合利用效果的驾驭能力。为此要求企业一方面要改善环境，吸引更多有作为的职业经理加盟，同时也要注意企业内部主要骨干的学习提升。

三轮车企业经营者要胸有抱负，立足本企业现状，学做学习型人才。作者认为提高经营者素质十分有效的方法之一，就是要有计划地经常走访市场，这里的市场概念不仅仅是销售环节的市场，也包括制造环节的厂家。企业经营决策者在走市场中一是要注重和商场维修工的接触，因为每天与消费者产品维修打交道的工人，正是最懂产品和消费者诉求的“专家”，千万不要只注重和网点经理接触，那样会失去很多直观了解市场真相的机会。二是要注意建立和同业企业的亲密关系，要把走市场延伸到走访厂家的环节。多数企业虽然对自身设计环节注重保密，但是对于制造环节往往是放开的，是会欢迎客人去参观的，更何况有朋自远方来是国人的欣慰，彼此之间的良好互动也是珍贵的。观察制造环节我们可以把握同行之间的工艺、装备、技术和检测诸多环节的差距，了解企业劳动生产效率和储运物流等一手信息，对于管理者自己素质提升和企业进步都很重要。

在走访市场紧接地气的时候，有一种重要的规律应该把握，那就是俗称的年初走强和年尾视弱，也就是年初走访市场多看看强势的经销商，因为企业年度计划和政策的出台，主要看自身强势网络的信心状态，这是企业全年目标的主要承载者，他们的态度决定企业的主体业绩走向。年底走访弱势网络的目的，意在了解自身和强势同行业企业间薄弱环节所在，了解自身弱势的问题所在，为来年新政的制订提供重要依据。

2. 自主战略性意识不足

因为历史原因多数三轮车制造商，尤其是汽油三轮车制造商，都是从两轮车企业演化而来的品牌，很大程度上存在着非主流思维，感觉自己是依附于两轮车总部的子公司，自始至终都把自己定位在非主流企业的位置上。实际上这是一种片面的思维，无论是两轮摩托车还是两轮电动车企业，与三轮车企业的产品性质完全不同，前者是交通车辆，属于老百姓的出行工具，承载人们出门上下班是其主要功能所在。而后者则更多地是农村农民轻便运输工具，规范地讲属于生产资料范畴。三轮车不仅仅是方便老百姓的产品，更多地承载着创造家庭和社会经济效益的财富象征。而不少三轮车企业对总部依赖性强，没有脱离两轮车思维，更没把自己定位到国家实现小康社会，扮演着亿万农民走向富裕的历史角色。配角思维带来的危害从产品研发上来说，缺乏对产品的创新型开发，停留在把两轮车进行局部改造的改装车范畴，造成多年来国内有影响的三轮车产品开发成果少见。从管理企业来说，缺乏对传统技术工艺的创新，比如两轮摩托车因为是高速产品，对喇叭、灯具、减震的要求就和三轮车廻然不同，一些配置对于低速大扭矩需求的三轮车来说就是不合适的，应该针对自身产品的特征进行全新的研究和配置设计。

要摈弃那种配角思维，要把自身的产品定位回归到农民所需要的生产运输资料上来，要懂得独立行使产品研发的创新精神，走出两轮车改装企业的负面阴影，从产品设计、工艺改善、管理强化、品质控制、人才培养等各个方面走出符合三轮车企业发展的道路。同时企业要从战略上做好自身的独立规划，兼虑企业的资源环境和内在条件，注重产品在信息化社会状态下的演变进步，注重企业在多元化产品需求的形势下形成自身的竞争优势。

3. 作坊式管理矛盾突出

家族作坊式管理模式在投资人创业前期或许是十分经济有效的管理选择，然而随着企业规模的发展，生意区域走向全国乃至走出国门，企业的现代化管理诉求就会提高，而亲上加亲的管理用人模式，脱离了科学、严谨、高效、务实的轨道，容易出现与专业化分工和职业化管理格格不入的问题，影响着企业的可持续成长。创业者在企业内部的家族成员往往都身居重要岗位，其素养是否能适应形势需要，是否亟待有超越自我的提升，关系企业命运而至关重要。我们讲民营企业文化，说到底是一种老板文化的演绎，企业用人要随着企业发展走出作坊式家族用人的局限，要想建设国内领先的三轮车企业，企业管理者都必须逐步成为国内同行业优秀的企业家，在用人上一定要坚持任人唯贤，正确评价和使用创业过程中有过贡献的亲属和故旧，坚持以人为本，坚持科学管理。三轮车企业通常规模不大，当企业遇到外部发展机遇的时候，企业当家人一定要尊重经济规律，要学会选好人、用好人、管好人，对于亲属和故旧要帮助他们提高素质，以企业发展的需要来衡量适合胜任的岗位。对于以过去功劳论功安排的做法坚决摒弃，保证企业在发展，人员在进步，管理在升级。

4. 油三和电三隔行误区

燃油三轮车和电动三轮车虽然动力形式不同，而且客户群也有一定的差异，但是我们要注意到动力形式不同但使用功能接近，客户群体不同而又有相当一部分重叠。因此正确的观点应该明白这不是两大产业的差异，而是产品链条的丰富问题，就像未来传统燃油汽车和电动汽车也会是产品链的不同，而同属于汽车制造业的规律一样。千万不要走进认为是两大产业的选择，而出现厚此薄彼，甚至走向放弃其一的误区。我们要像一个饭店有米饭和面条的选择一样，一家优秀的三轮车企业应该坚持油电并举的导向为宜。当然现实中我们应该根据企业的具体情况而论，不刻意要求所有的企业都那么做，而是讲具备条件的企业适合油电并举。

如果原来从事汽油三轮车生产的企业在涉足电动三轮车的时候，就不要轻易取消或者弱化原来的产品线和网络结构，而是要加强原有的优势，实现两条腿走路更好。在当前位居全国前六强的三轮车企业里，无论是宗申、金彭、福田、珠峰、隆鑫、大运等，清一色都是油电并举的成功企业。其中不少企业在油电并举中，双双既互为动力，互相支持，又互相竞争，互为榜样，形成了企业内部的良性互动，协作共赢；在人力、装备、技术、网络和信息多方面资源共享，实现了比翼双飞。

5.产品设计求自主误区

不少企业意识到产品设计是企业发展的重要环节，更是企业区别于竞争对手的核心优势所在，因此一味追求自主全新开发新产品，过分注重产品的知识产权申请，在很多时候出现事与愿违，花了不少资金、人力和时间，却没能收到明显的经济效果；甚至还丢掉了市场，造成经营上的屡屡被动。其实这里有一个误区，因为在行业的竞争中，尤其是企业早期发展中，基于实力、人才、经验和研发周期等的局限，最有效的产品开发方式是借鉴已经上市的成功产品，做适合自身需要的改进式的设计开发，这样的开发投入少，见效快，成功率高，我们称之为市场跟进式开发，可以取得事半功倍的效果。

只有当企业规模获得较大的发展，资金、人才、装备和市场等资源有了基础平台之后，我们才提倡全面的创新式研究设计，以拉开企业排名差距，实现竞争优势树立的战略目标。

6.经营运行缺乏计划性

不少民营的三轮摩托车制造企业缺少科学规划和生产计划性，企业老板单纯地认为年度规划就是个数字问题。不重视规划的科学制定，对既定规划的随意变动性大，甚至把年度规划和日常计划当成是和下属经理人目标考核讨价还价的内容，严重地影响了规划的指导性和计划的严肃性。本质上讲企业的规划表现出企业自身战略定位，是企业核心层对自身综合资源状况的清晰认知和利用。而企业的日常计划更是对企业稳健发展的诉求，也是经营者应对不可预见困难的操盘能力，我们通过调研来分析两个规模类似的三轮车制造商当年1-7月份的计划执行实况。 

这两家企业的原始规模基本相似，靠谱的金牌大只品牌但是近年来发展反差很大，A企业一直呈现下滑不振的态势，B企业则稳健发展，成为国内增幅前三位的黑马企业。我们从上述两家企业2014年前7个月的计划和实际完成的数据来观察。A企业前7个月两大品牌没有一个月完成月度计划，最严重月份两个品牌分别实际只完成计划的三分之一。究其原因是因为2014年春节在元月底，上一年年底赶政策提货导致多数商家库存猛增，所以元月份基本没有提货，加之春节假期因素影响，农民工几乎都在回家过年的路途上，导致元月份几乎没有销量。一方面商家压存货，另一方面市场不出货，导致企业订单缺口大，大只500代理注册教程计划严重落空。企业前7个月的计划完成情况（数据显示两大品牌14个单月数据）中，计划实现率最大的月份也不到90%，超过80%的月份也只有五个月，不足考核月份数一半。两大品牌的前7个月实现率，A品牌只有74.5%，B品牌也只有66.8%，这样一来全年目标落空的概率将相当大。

我们再来看B企业，这家企业前7个考核月度两大品牌14个单月数据中有七个月度超额完成月度计划，另外五个月度完成计划也全部超过90%，只有两个月度完成计划不足90%。针对2014年春节是元月底的情况，这个企业采取了“元二”双月捆绑考核的做法，以促使经销商在农民工回家的春节期间，大只500平台官网注册通过促销搞活动弥补元月份不出货的问题，活动和考核方法都取得了良好效果，两大品牌的考核月度都超额完成了计划。而前7个月的实际完成率，大只500平台代理A品牌是97%，B品牌是101.9%，两大品牌的计划实现率都在企业把控的正常范围内，全年目标完成很有希望。

上面我们看到的只是数据现象，再来分析两家企业的实际做法，A企业是确定年度目标后，由销售系统按照月度分解到供、产、技术部门执行，恒定计划不变到全年执行完毕。而B企业是确定年度目标之后，由供、产、销、成本控制、技术等部门共同参加的办公会确定按照年度指标分解的月度预计划，供各部门参考执行，然后每个月最后一周前通过办公会正式下达次月考核计划，每个月的考核计划可能有微调以兼顾全年计划完成的分月度负担，半年时有一次办公会协调半年计划的调整核准。从而可见三轮车企业在日常经营中，计划能力的水准也间接反映出企业的整体管控水平。